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ビジネス進化論　　　～成功するビジネスモデルの法則～
2009/08/19　第 7号　━━━

顧客満足を向上させる」とよく言われますが、それを実践し、業
績に繋げることは容易なことではありません。　特に、一般消費者に
日々相対している小売業では、毎日が挑戦となることでしょう。　こ
れからご紹介する事例は、「信頼感」というキーワードを元に、成長
を続けているスーパーの事例です。

◆創刊号で、実在の企業ではないが、故伊丹十三監督の「スーパーの
女」という映画に出てくる「正直屋」というスーパーを事例として取
り上げた。

◆スーパーの名前は「正直屋」。　宮本信子演じる主人公が、あると
き近隣にオープンした安売り日本一を歌い文句にする「安売り大魔王」
という後発のスーパーに客を取られてしまう。

◆そこに対抗するために、津川雅彦扮する幼馴染みの経営者を支えな
がら、お店の改革に着手し、やがて遠のいていったお客を見事取り戻
すというストーリーが描かれていた。

◆この架空の「正直屋」が、実際にあったのだ。　そのスーパーの名
前は、「オーケーストア」。　首都圏を中心に56店舗を展開し、イオ
ンやイトーヨーカ堂などの大手が赤字の中、10年連続増収増益の優良
スーパーである。

◆テレビの放映で観た筆者は、早速、新用賀店に出向いてみた。　一
見何の変哲もない普通のスーパーのように見えるが、店内は違ってい
た。　以前よく米国で訪れていた、売上高40兆円、全世界で8000店舗
を展開する世界最大の小売ウォルマートの店内とそっくりだったのだ。

◆陳列棚の上にも段ボールのままでうず高く積まれた商品の山。　販
売フロアーのスペースも在庫のために有効利用している。　また、至
る所に経営方針である「高品質・Everyday Low Price」の張り紙が張
ってある。　「Always Low Prices」を標語とするウォルマートとこれ
らのやり方は酷似している。

◆特徴１．「安さ」。　このスーパーでは、どの商品も５～６割引は当
たり前で、商品によっては８割引というものもある。　確かに安い。
スーパードライ350ml缶などは何と167円だ。

◆特徴２．「特売をしない」。　ウォルマートもそうだが、毎日が特売
だそうである。　特売をしないから、それを告知するチラシというもの
が無い。　代わりに、「オーケー商品情報」と呼ばれる価格表と入荷情
報が書かれた紙が店内に置いてあるだけだ。　

◆特徴３．「品揃えが豊富」。　例えば、お味噌だけでも50種類あった
り、専門店にしか置いていないようなソースなどもある。　激安店にも
関わらず、品揃えが豊富なのである。

◆特徴４．「正直な情報提供」。　オネスト（正直）カードと呼ばれる
カードを店内に張って、そこに普通なら隠すような情報をお客に提供す
る。　たとえば、「このりんごは、触感・歯ごたえが良くないのでお勧
めできません」とか、「このいちごは、最盛期に比べると甘味が薄く美
味しくありません」とか、「メーカーの原材料高騰のため、XX月ZZ日か
ら値上がります。　値上げ前に購入ください」といった情報だ。

◆特徴５．「細かい気配り」。　食肉フロアーに行くと、目につくの
が、トレーの無い、ビニール袋だけで包まれたお肉。　冷蔵庫の中で
かさばらないし、ごみも出ないとお客に好評だ。　また、古い商品に
は、一目で判るように３％割引シールが貼ってあるので、お客はいちい
ち、商品の賞味期限を見る手間が省ける。

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■■　お客の心を掴んで離さないその仕組みを読み解く！
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◆社長の飯田氏の父親は、酒問屋を経営していた。　その父親から学
んだ理念は「至誠　天に通ず」というもので、自分や人に欺かず、客
に誠意を持って接していれば、結果は自ずとついてくるという教えで
あった。

◆飯田社長の兄弟の中には、兄は居酒屋「天狗」の経営者、弟に、あ
の日本最大の警備会社セコムの経営者がいる。　皆、この理念を父親
から叩き込まれて育ったという。

◆オーケーストアの経営の原点は、突き詰めていくとこの理念にあり、
そこから分かりやすい標語として降りてきたのが、「高品質・Everyday
Low Price」ということになる。

◆お金儲けの前に、まず「どうすればお客の支持・信頼を得ることが
できるか？」であり、 そのために飯田社長が考えたのは、「品質がい
いものを安い価格で提供すること」を最低ラインとし、実行に移した。

◆品質については、野菜などどうしても長雨などで、低品質でかつ高
価格となることもあり、悩んだ末に考えたのが、オネスト（正直）カ
ードを用いて、正直に情報を提供する方法だった。

◆そういえば昔、町の八百屋さんでは、母に「長雨のためこの長ネギ
は悪いよ。　もうじきいいのが入るから、すき焼きそれからにしたら」
といった類の会話がよくなされていた。　オネスト（正直）カードは、
昔の、お客とお店の良き信頼関係を生みだす秘訣なのである。

◆圧倒的な低価格を生みだす仕掛けは、価格競争力の強い売れ筋商品
を原則的には仕入れずに、２番手の製品を大量に仕入れるというもの
だ。　牛乳なら「明治」ではなく「森永」を、パスタなら「ママー」
ではなく、「オーマイ」を、醤油なら「キッコーマン」ではなく「ヤ
マサ」をといった具合である。　

◆コトラーの競争地位別戦略理論では、２番手のチャレンジャーは、
１番手のリーダーに対抗しようとして、市場占有率拡大、１番手奪回
を狙って、リーダーと差別化をするために思い切った低価格を出して
くることがあるとする。　オーケーはこれをうまく活用して、仕入値
を圧倒的に下げさせている。

◆チラシを打たないために、膨大な広告宣伝費が削減されたことも低
価格に大きな効果を与えている。

◆また、特売をしないことで、売れ行きの波がなくなり、正確な予測
が可能となり、自動発注システムによって在庫が大幅に削減でき、コ
スト負担が少なくなった。　以前は、店単位で発注をかけており、常
時２～３週間分の在庫を保有していた。　

◆オーケーでは、人件費、広告・宣伝費、物流費、家賃などの全ての
経費を売上高で割った数字、すなわち総経費率にこだわっている。　
ウォルマートやカルフールが大きく成長したのは、この総経費率が
15％を切ったころからだという。　イオンやイトーヨーカ堂は、それ
ぞれ21.1％と24.7％であるのに対して、オーケーは何と14.5％と手本
にしているウォルマートを下回っている。　オーケーの収益構造は、
日本の大手小売とは全く違い、限りなく世界の大手小売のそれに近い
のだ。

◆さらに、信頼を保つ仕組みも存在する。　オーケーでは、「お客様
に得をして頂く」という発想ではなく、「お客様に損をさせない」と
いう点に重きを置く。　というのも、「得する」というのは、そもそ
も何に比べて得か比較しがたく曖昧であるのに対して、「損しない」
というと、他店より高くなければ絶対損することはないと考える。常
に損はしないということを続けることによって、熱烈な信頼感を生み
だす。

◆そのために、常に競合店の価格を調査する専門子会社をもっており、
スーパーでは珍しい地域最安値保証を行っている。

◆また、なぜ特売をしないかというと、お客様との信頼感を維持する
ためである。　特売をやるとなると、「来週の月曜日から値段が下が
るので、今は買わないで」と説明しなければ、お客様に損をさせるこ
とになり、正直ではないし、その間商品は売れなくなってしまう。

◆また、ご意見カードに、お客様に自由に意見を書いてもらって、そ
れを飯田社長は毎翌朝全てに自ら目を通し、必ず数日以内に担当者か
らお客に結果を連絡している。

◆映画「スーパーの女」の正直屋のビジネスモデルから学べる３つの
ことを、オーケーストアのケースと重ねてみると以下のようになる。

１．顧客志向・現場主義：
　　「お客様には絶対に損をさせない」という徹底した顧客志向と
　　オネスト（正直）カードやご意見カードによる現場における情報
　　提供・収集の実践。
２．情熱をもったリーダーの存在（主人公）と明確なビジョン：
　　(こうあるべきという誰もが理解しやすい方向性）
　　飯田社長というカリスマ性をもった強力なリーダーの存在と、
　　「至誠　天に通ず」という崇高な理念を背景としたわかりやすい
　　経営理念である「高品質・Everyday Low Price」とスローガンで
　　ある「お客様に損はさせない」の存在。
３．既存の業務プロセスの見直しと改革(改善ではない）
　　総経費率の徹底した見直しとそれに適合する業務プロセスの確立。

情報ソース：12chカンブリア宮殿2009.08.03
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■■ 今回の学び ■■
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よく顧客志向とかいいますが、真に顧客志向を貫くには、ここまで覚
悟して真剣に取り組まないといけないのかと驚かされたのが、このオ
ーケーストアの事例です。　漠然と顧客志向でいくとか、顧客満足を
向上させるということではなく、具体的にお客に何をどのように満足
して頂くのかを突き詰めるということが大事なことだと思います。

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■■ 編集後記 ■■
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オーケーストアの新用賀店の駐車場は、BMWやベンツなど高級外車が
多く駐車しており、フロアーにもお金持ちのマダム風の買い物客が多
く見受けられました。　例え金持ちであろうとなかろうと、人間誰し
もが、実は品質が良くて安いものを安心して買いたいというシンプル
な購買動機があるだけなんだなと実感しました。

ビジネス進化論　　　～成功するビジネスモデルの法則～
2009/08/11　第 6号　━━━

サービスの品質を高めて、顧客満足を向上させるためには、サービ
スを提供する現場で一体何が起こっているのかということを把握し、
そこに問題点や課題を見つけて、適切な対策をとることがとても重
要である。
これからご紹介する内外のいくつかの先進小売業では、
独自の工夫や仕掛けで、現場の見える化に成功し、成果をあげて
いる。

◆2009年８月10日付日経MJの一面に、100円ショップを展開する
セリアの記事が掲載されている。　セリアは、神戸市の商業施設・
ハーバーランドを始めとし、約1000店舗を運営する急成長中の
業界の雄である。

◆売上高では、キャンドゥを抜いて業界２位に躍り出て、過去５年
間の売上高の前年度比伸び率では、業界一位の大創やキャンドゥが
横ばいか下落傾向にあるなかで、セリアは、約10％の伸び率を誇っ
ている。

◆セリアが大きく業績を向上させている理由はいくつかあると記事
はレポートする。　ライバル各社が「脱100円」で品ぞろえの幅を
広げる戦略に対して、セリアは、ただ漠然と商品を置いておくので
はなく、商品の見せ方など売り場作りに工夫したり、売れ筋商品だ
けを置くなど品揃えに工夫をして、顧客のニーズに答えようとして
いるという。

◆セリアの分析に入る前に、ここで最近よく耳にする「見える化」
の重要性について触れたいと思う。　企業経営において、一体何を
「見える化」しなければならないのか？　　

◆企業活動の基本として、「ＰＤＣＡサイクル」という考え方があ
る。　　計画（Plan）を立て、実行（Do）し、その結果をチェック
（Check）し、その上で対策（Action）を講じるという一連のサイク
ルのことである。

◆このサイクルを回すためには、チェック（Check）の部分が如何に
適切に出来るかどうかが、その後の対策（Action）を進める上で、
大変重要となってくるのである。　つまり実行（Do）した結果、何
が起こっているのかを発見しなければならない。　

◆製造業、サービス業を問わず、特に、現場で何が問題なのかを発
見（見える化）しなければ、適切な対策を講じることは出来ない。

◆業績を伸ばしている企業は、この部分の見える化のために、ある
工夫をして、今まで見えなかったことを見えるようにすることで、
問題を認識し、次の効果的な対策を講じて、売上向上、顧客満足向
上に寄与させていることが多い。

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■■　顧客が口に出さない隠れた重要情報を見える化せよ！
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◆さて、セリアの場合はどのような方法で、販売フロアーにて顧客
が言わない隠れた重要情報を取得しているのであろうか？　日経記
事によると、「支持率」という数値を商品ごとにはじき出して活用
することにより、「商品力」を見える化しているのである。

◆「支持率」の算出方法は、各店舗で、POS（販売時点情報管理）デ
ータから得られる単品ごとの販売数を、その日の客数で割って出す。
これで店の規模による販売数量の差を取り除く。　セリアはこの数
字を「支持率」と呼んで、重宝している。

◆この「支持率」は、同様に全店ベースでも算出され、両者の「支
持率」を比較するのである。　元々セリアの商品はすべて100円均一
であるため、価格差による販売力の差はない。　従って、両者を比
較することによって、純粋に商品の「支持率」をベースとした現場
の課題が浮かび上がる。

◆例えば、ある商品で、全店ベースの「支持率」に比べ、個店ベー
スの「支持率」が低いという場合、考えられるのは、その店の商品
の打ち出し方が弱く、販売機会損失を起こしている可能性があると
いう仮説をたてることができる。　

◆つまり、ＰＤＣＡサイクルの中の対策(Action)を取るための重要
な情報を得ているのである。

◆今までは、店長が経験と勘を頼りに発注していた品揃えにも変化
をもたらすことになる。　ある学生街立地の店舗では、文房具類を
中心に品揃えをしていたが、その店の「支持率」をよく見ると、キ
ッチン類や陶器などの雑貨の「支持率」が全国平均より高かった。

◆そこを重点的に品揃えを行った結果、この店の売上高は前年比2
6％も伸びたという。　まさに、結果をチェック（Check）し、その
上で商品構成を見直すという対策（Action）を講じるという一連の
サイクルをきちんと回して、成功した事例である。

◆あるいは、若い女性向けの「シュシュ」と呼ばれる髪飾りが、全
店ベースの高い支持率であることを、通常ならそういった情報から
隔絶されている高齢の店長が知って、積極的に発注をかけて売り上
げを伸ばしたという報告もある。

◆海外の事例を見てみよう。　ドイツのメトログループ（METRO
Group）は、2005年に売上高が約600億ユーロ(約10兆円)を達成し、
ドイツを中心に31か国に2400店舗を所有、従業員数は27万人を擁す
る、ドイツ一の、また世界でも売上高で第三位の大手流通小売グル
ープである。　

◆このグループには、持株会社であるメトロAGの傘下に、四部門が
あり、ひとつがギャラリア　カウホフ（以後カウホフ）という百貨
店部門で、エッセンにある店舗を始めとし主にドイツ国内に141店
舗を所有し運営している。

◆カウホフのエッセンにある百貨店では、RFID（ICタグ）を最大限
活用して、販売フロアーに眠る顧客の情報、特にPOS以前の情報、つ
まり、売れなかった商品の情報を収集している。

◆エッセン駅前にあるカウホフの百貨店の３階メンズフロアー（売
り場面積2000平米）に陳列してある約３万点にのぼるあらゆる商品
（紳士服、紳士用品、小物類など）すべてに世界標準であるEPCグロ
ーバル準拠のUHF帯RFIDタグを貼付し、さらには陳列のために配置さ
れている台や棚、ラック類などの500のすべての什器にも資産管理用
のRFIDタグを貼付して、すべての商品の個品管理をRFIDで行っている。

◆それらの膨大な数の商品に貼付されたRFIDタグは、フロアー一面
に配置しているリーダーによってアンテナ経由常時読み取られてい
るのである。

◆リーダーやアンテナは、棚、試着室、精算用のPOSレジスターの台、
エレベーターやエスカレーターの出入り口、壁、ハンガーをかける
什器や商品陳列台などに取り付けられており、お客様には見えない
ように工夫されて設置されている。

◆この仕掛けによって何が分かるのか？　　売れた商品の情報は
POSデータから分かる。　だが、売れなかった商品はPOSを通過しな
いから、データとして上がってこない。　売れなかったということ
はわかるが、フロアーマネージャや商品開発や仕入れ担当者が一番
知りたいのは、なぜ売れなかったのかということである。

◆商品ひとつひとつのICタグをリーダーが読み取ることによって、
どの商品が何時何分何秒にどこからどこへ移動した、あるいは移動
しなかったという履歴情報を個品単位でしかもリアルタイムに得る
ことが出来るのである。

◆一言で売れなかった商品といっても、ヒストリーがある。　その
ヒストリーが全て分かる。　ある商品は一回も手に取られることが
なかったとすると、製品のデザインそのものが劣っているのか、陳
列方法や棚割りに問題があった可能性がある。

◆ある商品は、何回も手に取られて、試着室で数多く試着されてい
るのに買われていないということがわかると、着心地があるいのか、
サイズのラインアップに問題があるのではないかという仮説がたつ。

◆またある商品は、売れ筋にもかかわらず売れなかったとしよう。
その場合、商品自体は配送センターからバックヤードに入庫してい
るが、バックヤードから素早く販売フロアーに移動されていなかっ
たという履歴がわかると、以下に迅速に販売フロアーに陳列するこ
とができるかが課題として認識される。

◆また、どの陳列棚が一番多くお客様が商品にさわるかなどのデー
タも得ることができ、陳列棚を置く位置も検討することもできる。

◆日本でも同様の取り組みが、アパレル産業協会の取り組みとして、
平成２０年度　経済産業省支援事業「IT投資効率性向上のための共
通基盤開発ププロジェクト」にて実行された。　実施店舗は若者に
人気のFLANDREであった。

◆このように先進的な小売企業は、もの言わぬお客様の声を、新た
な仕掛けを駆使して、見える化することによって、より詳細なデー
タを基に販売戦略を練ることで競争優位性を保ち続けているのであ
る。

参考文献：
「顧客はサービスを買っている」諏訪良武氏著（ダイヤモンド社刊）

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■■ 本日の学び ■■
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サービスは、見えない。　サービスには、カタチがない。　　だが、
工夫すれば見ることが出来るのである。　現場で何が起こっている
のか、人間が見ているだけでは、あるいは手作業で集めた情報から
だけでは、今までなかなか本質を掴むことが出来なかった。　今日
では、RFIDやITなどのコンピューター技術を駆使することによって、
現場担当者の経験や勘だけでなく、科学的に顧客動向を分析できて、
迅速かつ的確な対策を講じて、サービス品質を向上させることが出
来る時代が到来しつつある。　　われわれ消費者も大いにそのメリ
ットを享受したいものである。

情報ソース：独自取材及び日経MJ 2009.08.10━━

ビジネス進化論　　～成功するビジネスモデルの法則～
2009/07/31　第 5号　━━━

デイサービスセンターという老人の福祉施設をご存知ですか？　　　
高齢者に対して送迎・入浴・食事などの提供、機能訓練、介護方法の指導、
レクリエーションを提供する日帰りの介護施設です。　

発想の転換を行って、常識破りの新しいサービスモデルに挑戦し、高齢者の心を
わしづかみにしている元気一杯のセンターの事例です。
（ 主な情報ソース：スーパーモーニング 2009.07.23）

◆サービスの特性として、サービスはお客様との共同作業で作り上
げていくということがあり、この点はハードウェア製品と大きく異
なる点である。

◆お客様の参加をうまく組み立て、お客様に心から楽しんで頂き、
サービススタッフとお客様が一体となって喜びと楽しみを共有する
ことが成功するサービスモデルにとってはとても重要である。

◆これに関連して押さえておきたい点がある。　人間の欲求に関す
る考え方で有名なマズローの５段階欲求説である。　人間の欲求を
５つの段階に分けて、低い段階から上位の段階に進んでいくという
理論である。

◆人間は、食べたい、眠りたいといった「生きるための欲求」が満
足されると、「安全の欲求」、次に「所属したい欲求」へと進み、　
さらに「認められたい欲求」があって、最後に「自己実現の欲求」
というものを満たしたくなるのである。

◆また、ハーズバーグの衛生理論では、働くことや活動することへ
の強い動機づけには、「尊敬されたい」「創造的なことをしたい」
「目標を達成したい」というような、より上位の欲求を満たす必
要があるという。

◆「サービスはお客とサービススタッフの共同で作業する」という
特性と、人間が本来もっている「上位の欲求」を意識すると、成功
するサービスモデルを成り立たせる成功要因というものが見えてく
る。

◆テレビ朝日「スーパーモーニング」で、常識破りの介護に挑戦し、
高齢者の心をわしずかみにして大成功を収めているデイサービス
センターの取り組みが紹介されていた。

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■■　人間の尊厳と自尊心とは？
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◆そのデイサービスセンターの名前は、「夢のみずうみ村」。　
山口や富山、福岡など全国に６か所のセンターを持ち、「介護施設
の革命児」といわれる作業療法士の藤原氏が運営している。

◆このセンターでは、通常のセンターでは考えられない常識破りの
方法を取り入れて、利用者である高齢者に大変な評判を博している。

◆例えば、「バリアだらけのバリア・アリー」といわれる施設内で
至るところで見られる「高齢者にとって不親切」と一見移るサービ
スや施設類。　

◆「人生の坂道」と名付けられた手摺のない急な階段や、自分で動
いてお皿に盛りつける「バイキング形式の食事」などがあり、敢え
てこうしたバリアだらけの環境にすることで高齢者が自然にリハビ
リをすることに繋がるという。　

◆さらに、レクリエーションの一貫として「おいちょかぶ」と呼ば
れる花札や、パチンコ、ルーレットなど、まるでここはカジノかと
見間違う程にギャンブルを取り入れて、奨励しているのだ。

◆もちろん、ここで掛けるのはお金ではなく、この施設内だけで使
える「ユーメ」という通貨。

◆この「ユーメ」というお金は、例えば自分の食器を片付けると５
ユーメもらえたり、リハビリの目標を立てると100ユーメ、達成す
ると500ユーメなどと決まっており、活動毎に受け取ることができる。

◆施設内のサービスを受けるには、必ずユーメで支払いをすること
になっている。　例えばコーヒー一杯飲むのにも、施設内展示即販
会などで花の苗を買うのにもユーロでの支払いが必要となる。

◆ギャンブルを通じて、皆楽しみながら自然と喜怒哀楽を表わすこ
とによって、眠りかけていた感情の起伏を感じ、頭をフル回転させ、
脳の活性化に役立たせるのが狙いであるという。

◆面白いのは、通常の施設では、作業療法士や介護士らが作ったメ
ニューが与えられるのが一般的であるが、ここでは毎日高齢者自ら
が、その日のサービスプログラムを選択するという仕組みを取り入
れているのである。　

◆ここでは、例えば「ポパイ（筋トレ）」、「何もしない」、
「ボーっとする」、「のんびりする」、「ギャンブル」などのプロ
グラムの中から、高齢者自らが選択し、コミットするのである。

◆放映では、目を輝かせてプログラムを選択し、自ら喜んで自発的
に楽しみながら、リハビリを実行しているお年寄りの生き生きとし
た姿が映しだされていた。

◆結果も具体的数字で出ている。　重度の介護を要する要介護３の
お年寄りの初回利用からの改善率では、全国平均が11.5%であるの
に対して、みずうみ村では何と76.9%となっている。

◆この施設の成功要因は何か？　それは、「守ってあげる」「保護
してあげる」対象として見ていたお年寄りを、「自立した」、「自
尊心を持った」対象として位置づけて、本人の自立支援をおこなう
と考えた点である。

◆お客様、ここでは高齢者が自ら選択して楽しみながらサービスに
参加し、自ら決めた目標に向かって、人間の尊厳や自尊心といった
ものを意識しながら喜んで自発的にリハビリを行う。

◆従来よく見られるリハビリは、受け身で辛いものであったが、こ
こでは、自分で選んで、自分でいつまでにどこまで達成させるなど
をコミットする。

◆自分で納得して決めたことなので、モチベーションも上がり、楽
しいし、やりがいもあり、自然に効果も上がってくるのである。

◆人間の尊厳や自尊心を尊重し、「創造的なことをしたい」「目標
を達成したい」「尊敬されたい」といった、より上位の「自己実現
の欲求」を満たすサービスがうまく機能すると、素晴らしい高付加
価値を提供することが可能となるのである。

参考文献：
「顧客はサービスを買っている」諏訪良武氏著（ダイヤモンド社刊）

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■■ 今回の学び ■■
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サービスは、良かれと思ってあれもこれもと欲張ると、ともすれば
お客にとって「余計なお世話サービス」となりやすいと思います。
サービスは、提供するスタッフとお客様の共同作業で成り立ってい
ることが多いことを念頭に、どうすれば一番お客様が喜んでくれる
のか、お客様は本当は何を望んでいるのかを十分考えて、サービス
モデルを構築することの重要性をこの事例は教えてくれています。

お客にとって「余計なお世話サービス」となりやすいと思います。
サービスは、提供するスタッフとお客様の共同作業で成り立ってい
ることが多いことを念頭に、どうすれば一番お客様が喜んでくれる
のか、お客様は本当は何を望んでいるのかを十分考えて、サービス
モデルを構築することの重要性をこの事例は教えてくれています。

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■■■　■■■　■■■　　今回のお話　　■■■　■■■　■■■
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ゴルフ場というビジネスモデルについて考えてみたいと思います。
ビジネスマンの方にとって、ゴルフ場と言えば「接待ゴルフ」とい
うイメージが強いのではないでしょうか？　確かに一昔前は、そう
いったニーズが高かったといえます。　昨今のゴルフ場は、何かと
組み合わせることによって、我々ユーザーが気づいていなかった新
たなニーズの掘り起こしに成功して、生まれ変わろうとしているの
です。

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■■　　如何にしてサービスバリューを高めるか？
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◆フリー百科事典「ウィキペディア」を見ると、「ゴルフ場とは、
スポーツの一種であるゴルフをプレーするために設計された施設を
いう」とある。　全国に2000か所以上あるそうだ。

◆ひと昔前、高度成長期からバブル前後までのゴルフ場は、まさに
ゴルフをプレーする場であり、一番のターゲット顧客は、"接待ゴ
ルフ"で使用する法人やビジネスマンであった。

◆ところが、昨今の日本全体を覆い尽くす経済危機などもから、
"接待ゴルフ"を激減させている企業も多くなり、ゴルフ場もその
ターゲット顧客の見直しを迫られてきた。

◆ところで、サービスサイエンスの考え方でサービスを分解してみ
ると、サービスはサービスメニューの中心となるコアサービスと、
それに付帯するサービスで構成されていることがわかる。

◆例えば高級レストランを例に取ると、美味しい料理を提供すると
いうのがコアサービスであり、格調高いインテリアや、ウェイター
の笑顔やホスピタリティなどが付帯サービスといえる。

◆コアサービスが他社より劣っていたり、顧客満足からほど遠かっ
たりしていては、サービス業としては論外であり、差がつくところ
というのは、付帯サービスで如何に特徴を出し顧客満足を高めるこ
とが出来るかという点にある。

◆競争を勝ち抜くためには、付帯サービスを磨き上げることに加え
てサービスの価値を高める取り組みが必要になってくる。　高める
ための要素はいろいろ考えられるが、先進的なゴルフ場が取り組も
うとしているのが、「サービスに何かを組み合わせる」ということ
だ。

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■■　「ゴルフ場」から「カントリークラブ」へ続くフェアウェイ
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◆最近良く雑誌や新聞などで目にするのが、「ゴルコン」という言
葉。　グーグルで検索すると、なんと3.6万件もヒットする。　

◆ゴルフ場でゴルフや飲食を楽しみながら、いわゆる「合コン」を
やってしまおうという新しいスタイルのイベントだ。　ゴルフ場自
らが企画したり、専門の企画運営会社などが多くのツアーを催行し
ている。

◆また、最近、リゾート開発会社とゴルフ場が組んで、ゴルフと別
荘ライフの両方のサービスを１か所で提供するというサービスモデ
ルも出現してきた。

◆リゾート開発会社が、クラブハウス近くのフェアウェイやグリー
ンに面した眺めの良い敷地の地表権を買い取り、そこにリゾート型
のコテージを建て、ゴルフプレー権と抱き合わせで別荘のタイムシ
ェア会員権として販売するものだ。

◆これらのゴルフを中心とする新しいサービスがユニークなのは、
ゴルフ場を「ゴルフをプレーするための施設」とする画一的な見方
から脱却し、ゴルフ場の持つクラブハウス、レストラン、温泉、美
しい自然に囲まれた風景、周辺の観光地などといった資産に着目し
ているところにある。

◆その結果、ゴルフというコアサービスと掛け合わせることによっ
て、ゴルフ場が新しいサービスバリューを生みだすことに成功をも
たらした。

◆ターゲット顧客も、今まではビジネスマンの接待族が主なターゲ
ット顧客だったのに対して、パートナーを探している独身の男女層
や、別荘ライフをゆっくり楽しもうとする初老の団塊の世代などが
ゴルフ場の新たなターゲット顧客として認知されるようになった。

◆このように他のサービスを組み合すことによって、新たな需要を
創出することができ、ゴルフ場への新規来場客を増やしたり、リピ
ート客化させることに成功している。

◆実際、海外を見てみると、ゴルフ場の名前として、ＸＸＸカント
リークラブと付けていることが多く、ゴルフのプレー以外に、地元
のカップルが結婚披露パーティを挙げるために使ったり、小さな演
奏会が催されていたり、ビジネスマンが仕事帰りにぶらっと立ち寄
って、クラブハウスの中の重厚なバーで一杯やって仲間と語って帰
るというように、様々な目的で活用されていることが多い。

◆小生が商社時代に駐在していた南アフリカにも多くの美しいコー
スがあり、コースの敷地内には多数の大きな一戸建てが建てられて
おり、多くの人が自宅として購入し、住んでいた。

◆プレーしている我々をバーベキューを楽しみながら、あるいはデ
ッキに横たわりながら眺めて、時々手をあげて挨拶を交わしたりし
たものだ。

◆まるで居住施設を組み込んだ地元の公会堂のような使われ方であ
り、まさにカントリークラブという名前が見事にマッチしていると
言える。

◆付帯サービスも多様化・高度化している。　あるゴルフ場では、
キャディの代わりにGPS機能がついたカートを完備し、運転席上部
についたモニターからコースの詳細情報やカートからピンまでの正
確な位置情報、スコア登録計算機能を提供するところもある。

◆また、女性ゴルファーだけにターゲットを絞ったランチ・みやげ
付き格安レディースパックや、２人だけでのラウンドや、１８ホー
ルを連続して回るスループレーが可能であったりと、ゴルファーの
多様なニーズに的確に応えて、サービスレベルを向上させている。

◆このように、今までのものの見方や視点を変え、新しい何かを加
えることで、ユーザーも気づかなかった意外性のある全く新しいサ
ービスモデルが創造されるのである。

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■■今回の学び ■■
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人間は、固定観念に縛られ、新しい発想が浮かばなくなることがよ
くあります。　その時は、何か全く別のものと組み合わせてみると、
面白い発想が浮かび上がることがあります。　新しいタイプのゴル
フ場のサービスがそうであります。　新しいタイプのゴルフ場とい
っても、特別にすごい、今まで見たこともないような仕掛けや技術
を取り入れる必要はありません。　「ゴルコン」なんかも特別な合
コンをやっているわけではありません。　今まで通りの合コンをた
だゴルフ場でやるという発想の転換がポイントです。　
新しい発想に困ったら、まったく違うものやサービスを並べて、どんどん
組み合わせてみると意外に簡単に面白いサービスが生まれるかも知れ
ません。に困ったら、まったく違うものやサービスを並べて、どんどん組み
合わせてみると意外に簡単に面白いサービスが生まれるかも知れません。

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■■　　　優良事例で学ぶ「成功するサービスモデルの法則」
■■　　　　～　サービスサイエンス的思考法で探る　～
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━━━━━━━━━━━━━━━━━　2009/07/12　第 2号　━━━

◆こんにちは。現役の事業開発・強化コンサルタント兼サービス
サイエンティストの三宅信一郎です。

◆成功しているサービスモデルには必ず成功の法則が存在します。
サービスサイエンス的アプローチを用いて、そのサービスを観察し
モデル化することで、その特徴を可視化したいと思います。

◆そして、そのサービスを成り立たせている論理を明確にし、より
高い価値を提供するサービスとは何なのかといった本質を、読者の
皆様と探求しながら、共有していきたいと思います。

◆その結果、日本のサービス分野において、より高い価値を提供す
るサービスがひとつでも多く現れ、より快適な世の中になることを
切望しています。

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■■■　■■■　■■■　　今日のお話　　■■■　■■■　■■■
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知り合いや会社の人に渡すハワイでのお土産で、皆さん悩んだこと
はありませんか？　当たり前のようにＡＢＣストアや免税店でマカ
デミアナッツを手にしながら、またこれかと思う人も多いかと思い
ます。　ところが、最近期待を裏切らないお土産が出てきましたね。

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■■　　事前期待を上回る商品とサービスとは？
■
━━━━━━━━━━━━━━　情報ソース：現地での体験　━━━

◆サービスサイエンスという言葉の概念の中には、「事前期待」と
いう言葉があります。　読んで字の如くユーザーが商品やサービス
に対して事前に抱く期待のことです。　

◆顧客満足とは、この事前期待と実績評価の相対関係で決まるとい
われています。　事前期待より実績評価が下回っていれば、もう買
わない、使わないとなって顧客を失います。これは当たり前ですよ
ね。

◆事前期待と実績評価が同じであれば印象が薄くなり、もしその商
品やサービスに競合がいると、そちらに顧客を取られてしまうこと
も起こりえます。

◆逆に実績評価が事前期待を上回る、それも大きく上回っていると、
顧客がリピート化します。　パッとしない店構えのレストランや居
酒屋に入って、とても美味しい料理や高品質のサービスに巡り合え
たりすると、感動し、また来ようと思ったりしたことはないですか？

◆この事前期待は、いくつかの要素から成り立っており、その要素
のひとつに事前期待の持ち方というものがあります

◆その事前期待の持ち方によって、対象となる商品やサービスで満
足出来るのかどうかが決定されることがあります。　

◆事前期待の持ち方には、「共通的な事前期待」と「個別的な事前
期待」があります。　例えば、「クッキーは美味しくあってほしい」
というのは、全てのユーザーにとって「共通的な事前期待」です。
一方、「色々な味のクッキーを自分でチョイスしたい」というのは、
「個別的な事前期待」です。

◆この事前期待をうまくマネジメントして、期待を上回るクッキー
屋さんが、ハワイはホノルルにあり、最近日本人観光客の中で人気
が上昇しています。

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■■　　あー憧れのハワイ土産。　昔ナッツ、今クッキー。
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◆ホノルルのワイキキビーチ近くに、ホノルル・クッキー・カンパ
ニーが運営するクッキーショップがあります。　小さな店舗で入口
は爽やかなライトグリーンで彩られたかわいいお店です。

◆久しぶりに訪れたハワイのカラカウア大通りを歩いていますと、
数年前なら日本の女性観光客はほとんど例外なくデューティーフリ
ー・ショッパーズの買い物袋や、マカデミアナッツチョコレートの
大きな箱をいくつもひっさげて闊歩している姿を目にしました。

◆今回は、そうしたものを持っている女性はほとんど見かけず、逆
にホノルル・クッキー・カンパニーのショップの入口と同じ色鮮や
かなライトグリーンのかわいらしいバッグを、幾つも持って歩いて
いる日本人女性を数多く見かけました。

◆興味本位でその店をのぞいてみると、マカダミアナッツ，コナコ
ーヒー，パイナップル，リリコイ，マンゴーといったハワイならで
はのフレーバーで味付けをした、これまたハワイらしいパイナップ
ルの形をした、かわいいクッキーが所狭しと置かれていました。

◆特徴は、試食コーナーがあり、どの種類のクッキーも試食が出来
るという点と、あらかじめ種類ごとに箱詰めされたパッケージだけ
ではなく、好みのクッキーを自分で選んで箱詰め出来るクッキー・
アラカルト・ステーションというサービスがあることです。

◆試食というのは馬鹿に出来ません。　1998年に世に出たこのクッ
キーは、マカデミアナッツチョコレートのハワイアンホストという
ような、誰もが試食することもなく買っていった名の通ったブラン
ドと違って、日本人観光客からするとどんな味がするのか、食べて
みないと分かりません。

◆食べてみるとこれが実においしい。　ここで、「クッキーは美味
しくあってほしい」という「共通的な事前期待」をクリアーします。
次に、種類が豊富なので、色々と自分なりに選びたいという「個別
的な事前期待」がユーザーには芽生えます。　

◆例えば、自分用あるいは親しい友人の土産には色々な種類を買っ
て帰りたい、会社用の土産には既成の詰め合わせでいい、というよ
うな「個別的な事前期待」を、多くの選択肢を提供することで、満
足させてしまうのです。

◆また、クッキーひとつひとつが個別に包装されており、しかも軽
いので、職場でのバラマキ土産に最適と考えるユーザーも出るでし
ょう。　このように日本人観光客が持っていた「個別的な事前期待」
を十分満足させたことが、この店を繁盛させている本質的な理由の
ひとつと考えられます。

◆このクッキー店は、実績評価が事前期待を上回る、それも大きく
上回っているので、顧客がリピート化していきます。　実際、ネッ
トでの口コミ評価を見ると「次回はもっと買い占めたい！」とか、
「職場土産に最適。次回も必ずお土産にしたい」という書き込みが
たくさんありました。

◆ホノルル・クッキー・カンパニーが、意識してこの事前期待のマ
ネジメントをしているのかどうかは、経営者に直接インタビューを
しているわけではないのでわかりません。

◆ただ、売れるか売れないかを左右するのは、「共通的な事前期待」
に加えて、「個別的な事前期待」を認識して、きちんとそれに答え
るサービスをデザインすることが大変重要な成功要因であるのには
間違いないと思います。

参考文献：「顧客はサービスを買っている（諏訪良武著）」

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■■ 本日の学び ■■
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商品やサービスが、売れるか売れないかの境目は、ちょっとしたと
ころにあるのだと思います。　とても美味しい料理でも、必ずしも
評判を呼ぶとは限りません。　素晴らしい品質の機械や自動車を作
ったとしても、必ず売れるとは限りません。　事前期待のマネジメ
ントを常に意識しましょう。

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■■ 編集後記 ■■
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たかがクッキー、されどクッキー。
久振りに訪れたワイキキは変わっていました。　あれほど賑わい、
繁栄を誇っていたデューティーフリー・ショッパーズは、惨めなぐ
らい閑散としていました。　昔は、毎晩のように行きたいと言って
いた家内までもが、今回は一度行けば十分だと言っていました。　
その代わりに、ちっぽけな店舗のクッキー屋や、日本のＴＶでも放
映された小さな揚げパン屋さんの店内は、日本人でごった返してい
ました。　今回のハワイへの旅で、期せずしてサービスの怖さ、事
前期待の移り変わり易さというものを教えられてしまいました。

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■■　　　優良事例で学ぶ「成功するサービスモデルの法則」
■■　　　　～　サービスサイエンス的思考法で探る　～
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━　第一号　━━━

◆こんにちは。現役の事業開発・強化コンサルタント兼サービス
サイエンティストの三宅信一郎です。

◆成功しているサービスモデルには必ず成功の法則が存在します。
サービスサイエンス的アプローチを用いて、そのサービスを観察し
モデル化することで、その特徴を可視化したいと思います。

◆そして、そのサービスを成り立たせている論理を明確にし、より
高い価値を提供するサービスとは何なのかといった本質を読者の皆
様と探求しながら共有していきたいと思います。

◆その結果、日本のサービス分野において、より高い価値を提供す
るサービスがひとつでも多く現れて、より快適な世の中になればい
いなと思っています。

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■■　　それでも世界で勝つ。　日揮「暴動のパプア」にひるまず
■
━━━━━━━━━ 情報ソース：日経BP 2009.06.15 /P21 ━━━━

◆日揮は、原油開発、石油精製、ガス開発、石油化学、発電、原子
力、医薬品、食品等の分野を中心として活躍する国際的な総合エン
ジニアリング会社で、2008年の売上高は約4600億円に達しています。

◆数多くの新興国で、プラントや社会インフラの建設プロジェクト
に日夜従事しているグローバル企業です。

◆最終的に顧客に提供するものが、プラントがいわゆる建設物とい
うハードではありますが、サービスサイエンス的見地からこの会社
を見ますと、サービス業と位置づけることができます。

◆現地の調査を行い、プラントを設計・施工し、建設に必要な資材
や人材、燃料などありとあらゆるものを世界から調達して、キーを
ひねればすぐに稼働できる状態に仕上げて発注先に引き渡すという
一連のサービスを提供する巨大サービス業と言えると思います。

◆さて、サービスが顧客から高い評価を受けるためには、提供する
サービスの品質を高めなければいけません。　それでは、サービス
の品質とは何でしょうか？　　「顧客はサービスを買っている」
（諏訪良武氏著（ダイヤモンド社刊））という本によると、サービ
ス品質というものを次の６つに分解しています。

◆正確性、迅速性、安心感、柔軟性、好印象、共感性の６つの評価
軸でサービス品質を評価してみると、あるサービスの品質がなぜ高
いのかが見えてきます。

◆どんなサービスもまずは正確でなければ話になりません。　次に
迅速性です。　世の中のビジネススピードが高速化している昨今、
サービスも迅速に提供されなければなりません。　迅速性は、時間
という客観的な物差しで測ることができるので、評価を左右します。

◆次に、この会社あるいは人に任せておいて心配はないという安心
感です。　それから、柔軟性です。サービスはモノと違って顧客の
要求に臨機応変に柔軟に対応することが求められます。　次に好印
象も重要です。　挨拶もしない、にこりともしないスタッフには、
顧客は気分を害してしまいます。　そして最後に、共感性です。　
顧客が欲していることを悟るということです。

◆このようにサービスのバリューを高める要素を常に押さえて、サ
ービスをデザインし提供していくと、その品質に大きな欠陥が生じ
るということが少なくなり、品質にブレがなくなると思います。

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■■　　強い現場力。　それは「権限委譲」と「教育」から
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◆日経BPの記事「暴動のパプアにひるまず」では、日揮が英石油
メジャーBPから受注した、パプアニューギニ島に建設した巨大液化
天然ガス基地建設プロジェクトにおける奮闘物語が綴られています。

◆５年間で１万人が働いた、総額3000億円の屈指の難工事といわれ
たそのプロジェクトを納期通りに成功させたのは、現場従業員の執
念に後押しされた現場力でありました。

◆工事が遅れれば遅れるほど給料をもらえる期間が延びるから、働
く労働意欲が低いパプア人。　ジャワ人の現場監督が強制的に働か
せようとすると、1000人規模の大暴動に発展し、投石や事務所荒ら
しが始まりました。

◆これを、現場工事の総責任者である日本人が、「ノーワーク・ノ
ーペイ（働かないものには給料を払わない）」という方針を一歩も
譲ることなく徹底的に貫き通し、無法地帯の現場に徐々に秩序を埋
め込んで、納期を死守しました。

◆もうひとつの問題が噴出しました。　それは、納期が大幅に遅れ
る可能性が出てきた「バルブ事件」です。　地元の鋳物会社から調
達した蒸気やガスの配管の調整弁（バルブ）1600個のうち４個に不
具合が発生し、蒸気が漏れだしました。

◆不良品だけを交換すると主張する地元の会社の申し出に応じて、
1600個のバルブをひとつずつ取り外して品質検査をしていたら、工
事は半年以上遅延することが判明しました。　現場の判断は、1600
個全てを欧州などの信頼できる供給先から代替品を購入するという
ものでした。

◆この決断によって、すぐに本社の購買部門が動き出し、チャータ
ー機で代替品を現場に送りこみ、現場では300人の専属チームを立
ち上げて、24時間体制でバルブを交換しました。　その時の追加費
用は15億円にも上りましたが、工事の遅延は1.5か月で済んだので
した。

◆発注先であるBPの現場責任者が、「多くのプラント会社と仕事を
してきたが、これほど仕事への忠誠心や使命感がずばぬけた会社は
見たことがない」とのコメントを残したそうです。

◆この事例に触れて、先述しました６つのサービス品質の軸を考え
てみますと、この建設現場では、正確性、迅速性、安心感、柔軟性、
好印象、共感性の６つの軸の全てを満足していると言えるかと思い
ます。

◆特に、プラント建設における生命線ともいえる納期の正確性に対
しては、現場が、共感性を発揮して顧客の心配を把握し、現場の迅
速かつ柔軟な判断と行動力で、正確な納期を死守したのでした。そ
の結果、日揮に任せておけば大丈夫だという顧客からの絶大な安心
感と好印象を獲得したのでした。

◆この高いサービス品質を発揮した現場力には、ある日揮の企業風
土の存在があります。　それは、「権限委譲」と「教育」でありま
す。　バルブ事件の時も、いちいち御本社様にお伺いを立てている
時間はありません。　現場が常に全権をもって決断するという風土
が日揮にはあるといえます。

◆それと、この現場には日揮からの延べ100人の駐在員のうち、20名
もの新入社員が派遣されていました。　その新人は、暴動にもひるま
ない先輩社員の姿勢を決して忘れることなく、日揮の現場力のDNAと
して引き継いでいくことでしょう。

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■■ 本日の学び ■■
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◆高いサービス品質を得るためには、現場への権限委譲と教育が不
可欠だ。　特に、生産と消費が同時に行われるサービスでは、権限
委譲なくして迅速で柔軟な対応は出来ない。　また、現場に権限委
譲をするためは、十分な教育を行い、ビジョンを共有し、任せても
安心できる現場を構築しなければならない。

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■■ 編集後記 ■■
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日揮のパプアの現場の事例を見て筆者自身の体験を思い出しまし
た。　商社の駐在員としてアフリカに駐在中、飲料水が欠乏してい
るある村で飲料水用井戸掘りプロジェクトを実行していました。　
メッチャ怖そうな村長さん始め村人全員が水が出るのを今か今かと
待っていましたが、何日掘っても水が出ない。　村人のイライラ感
は最高潮に達していた中、再調査の結果何と元々水源がそこには無
いことがわかり、今さら水でませんと村人に言う勇気もでず、東京
本社に内緒で、機材メーカーの技術者と機材を夜半こっそり撤収し、
トラックで夜逃げを敢行したことを思い出しました。　日揮の現場
力がプラスの現場力なら、筆者の体験はマイナスの現場力ですね。

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