消費者熱狂！ 日本一お客思いのスーパー 「オーケー」
ビジネス進化論 ～成功するビジネスモデルの法則～
2009/08/19 第 7号 ━━━
顧客満足を向上させる」とよく言われますが、それを実践し、業
績に繋げることは容易なことではありません。 特に、一般消費者に
日々相対している小売業では、毎日が挑戦となることでしょう。 こ
れからご紹介する事例は、「信頼感」というキーワードを元に、成長
を続けているスーパーの事例です。
◆創刊号で、実在の企業ではないが、故伊丹十三監督の「スーパーの
女」という映画に出てくる「正直屋」というスーパーを事例として取
り上げた。
◆スーパーの名前は「正直屋」。 宮本信子演じる主人公が、あると
き近隣にオープンした安売り日本一を歌い文句にする「安売り大魔王」
という後発のスーパーに客を取られてしまう。
◆そこに対抗するために、津川雅彦扮する幼馴染みの経営者を支えな
がら、お店の改革に着手し、やがて遠のいていったお客を見事取り戻
すというストーリーが描かれていた。
◆この架空の「正直屋」が、実際にあったのだ。 そのスーパーの名
前は、「オーケーストア」。 首都圏を中心に56店舗を展開し、イオ
ンやイトーヨーカ堂などの大手が赤字の中、10年連続増収増益の優良
スーパーである。
◆テレビの放映で観た筆者は、早速、新用賀店に出向いてみた。 一
見何の変哲もない普通のスーパーのように見えるが、店内は違ってい
た。 以前よく米国で訪れていた、売上高40兆円、全世界で8000店舗
を展開する世界最大の小売ウォルマートの店内とそっくりだったのだ。
◆陳列棚の上にも段ボールのままでうず高く積まれた商品の山。 販
売フロアーのスペースも在庫のために有効利用している。 また、至
る所に経営方針である「高品質・Everyday Low Price」の張り紙が張
ってある。 「Always Low Prices」を標語とするウォルマートとこれ
らのやり方は酷似している。
◆特徴１．「安さ」。 このスーパーでは、どの商品も５～６割引は当
たり前で、商品によっては８割引というものもある。 確かに安い。
スーパードライ350ml缶などは何と167円だ。
◆特徴２．「特売をしない」。 ウォルマートもそうだが、毎日が特売
だそうである。 特売をしないから、それを告知するチラシというもの
が無い。 代わりに、「オーケー商品情報」と呼ばれる価格表と入荷情
報が書かれた紙が店内に置いてあるだけだ。
◆特徴３．「品揃えが豊富」。 例えば、お味噌だけでも50種類あった
り、専門店にしか置いていないようなソースなどもある。 激安店にも
関わらず、品揃えが豊富なのである。
◆特徴４．「正直な情報提供」。 オネスト（正直）カードと呼ばれる
カードを店内に張って、そこに普通なら隠すような情報をお客に提供す
る。 たとえば、「このりんごは、触感・歯ごたえが良くないのでお勧
めできません」とか、「このいちごは、最盛期に比べると甘味が薄く美
味しくありません」とか、「メーカーの原材料高騰のため、XX月ZZ日か
ら値上がります。 値上げ前に購入ください」といった情報だ。
◆特徴５．「細かい気配り」。 食肉フロアーに行くと、目につくの
が、トレーの無い、ビニール袋だけで包まれたお肉。 冷蔵庫の中で
かさばらないし、ごみも出ないとお客に好評だ。 また、古い商品に
は、一目で判るように３％割引シールが貼ってあるので、お客はいちい
ち、商品の賞味期限を見る手間が省ける。
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■■ お客の心を掴んで離さないその仕組みを読み解く！
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◆社長の飯田氏の父親は、酒問屋を経営していた。 その父親から学
んだ理念は「至誠 天に通ず」というもので、自分や人に欺かず、客
に誠意を持って接していれば、結果は自ずとついてくるという教えで
あった。
◆飯田社長の兄弟の中には、兄は居酒屋「天狗」の経営者、弟に、あ
の日本最大の警備会社セコムの経営者がいる。 皆、この理念を父親
から叩き込まれて育ったという。
◆オーケーストアの経営の原点は、突き詰めていくとこの理念にあり、
そこから分かりやすい標語として降りてきたのが、「高品質・Everyday
Low Price」ということになる。
◆お金儲けの前に、まず「どうすればお客の支持・信頼を得ることが
できるか？」であり、 そのために飯田社長が考えたのは、「品質がい
いものを安い価格で提供すること」を最低ラインとし、実行に移した。
◆品質については、野菜などどうしても長雨などで、低品質でかつ高
価格となることもあり、悩んだ末に考えたのが、オネスト（正直）カ
ードを用いて、正直に情報を提供する方法だった。
◆そういえば昔、町の八百屋さんでは、母に「長雨のためこの長ネギ
は悪いよ。 もうじきいいのが入るから、すき焼きそれからにしたら」
といった類の会話がよくなされていた。 オネスト（正直）カードは、
昔の、お客とお店の良き信頼関係を生みだす秘訣なのである。
◆圧倒的な低価格を生みだす仕掛けは、価格競争力の強い売れ筋商品
を原則的には仕入れずに、２番手の製品を大量に仕入れるというもの
だ。 牛乳なら「明治」ではなく「森永」を、パスタなら「ママー」
ではなく、「オーマイ」を、醤油なら「キッコーマン」ではなく「ヤ
マサ」をといった具合である。
◆コトラーの競争地位別戦略理論では、２番手のチャレンジャーは、
１番手のリーダーに対抗しようとして、市場占有率拡大、１番手奪回
を狙って、リーダーと差別化をするために思い切った低価格を出して
くることがあるとする。 オーケーはこれをうまく活用して、仕入値
を圧倒的に下げさせている。
◆チラシを打たないために、膨大な広告宣伝費が削減されたことも低
価格に大きな効果を与えている。
◆また、特売をしないことで、売れ行きの波がなくなり、正確な予測
が可能となり、自動発注システムによって在庫が大幅に削減でき、コ
スト負担が少なくなった。 以前は、店単位で発注をかけており、常
時２～３週間分の在庫を保有していた。
◆オーケーでは、人件費、広告・宣伝費、物流費、家賃などの全ての
経費を売上高で割った数字、すなわち総経費率にこだわっている。
ウォルマートやカルフールが大きく成長したのは、この総経費率が
15％を切ったころからだという。 イオンやイトーヨーカ堂は、それ
ぞれ21.1％と24.7％であるのに対して、オーケーは何と14.5％と手本
にしているウォルマートを下回っている。 オーケーの収益構造は、
日本の大手小売とは全く違い、限りなく世界の大手小売のそれに近い
のだ。
◆さらに、信頼を保つ仕組みも存在する。 オーケーでは、「お客様
に得をして頂く」という発想ではなく、「お客様に損をさせない」と
いう点に重きを置く。 というのも、「得する」というのは、そもそ
も何に比べて得か比較しがたく曖昧であるのに対して、「損しない」
というと、他店より高くなければ絶対損することはないと考える。常
に損はしないということを続けることによって、熱烈な信頼感を生み
だす。
◆そのために、常に競合店の価格を調査する専門子会社をもっており、
スーパーでは珍しい地域最安値保証を行っている。
◆また、なぜ特売をしないかというと、お客様との信頼感を維持する
ためである。 特売をやるとなると、「来週の月曜日から値段が下が
るので、今は買わないで」と説明しなければ、お客様に損をさせるこ
とになり、正直ではないし、その間商品は売れなくなってしまう。
◆また、ご意見カードに、お客様に自由に意見を書いてもらって、そ
れを飯田社長は毎翌朝全てに自ら目を通し、必ず数日以内に担当者か
らお客に結果を連絡している。
◆映画「スーパーの女」の正直屋のビジネスモデルから学べる３つの
ことを、オーケーストアのケースと重ねてみると以下のようになる。
１．顧客志向・現場主義：
「お客様には絶対に損をさせない」という徹底した顧客志向と
オネスト（正直）カードやご意見カードによる現場における情報
提供・収集の実践。
２．情熱をもったリーダーの存在（主人公）と明確なビジョン：
(こうあるべきという誰もが理解しやすい方向性）
飯田社長というカリスマ性をもった強力なリーダーの存在と、
「至誠 天に通ず」という崇高な理念を背景としたわかりやすい
経営理念である「高品質・Everyday Low Price」とスローガンで
ある「お客様に損はさせない」の存在。
３．既存の業務プロセスの見直しと改革(改善ではない）
総経費率の徹底した見直しとそれに適合する業務プロセスの確立。
情報ソース：12chカンブリア宮殿2009.08.03
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■■ 今回の学び ■■
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よく顧客志向とかいいますが、真に顧客志向を貫くには、ここまで覚
悟して真剣に取り組まないといけないのかと驚かされたのが、このオ
ーケーストアの事例です。 漠然と顧客志向でいくとか、顧客満足を
向上させるということではなく、具体的にお客に何をどのように満足
して頂くのかを突き詰めるということが大事なことだと思います。
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■■ 編集後記 ■■
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オーケーストアの新用賀店の駐車場は、BMWやベンツなど高級外車が
多く駐車しており、フロアーにもお金持ちのマダム風の買い物客が多
く見受けられました。 例え金持ちであろうとなかろうと、人間誰し
もが、実は品質が良くて安いものを安心して買いたいというシンプル
な購買動機があるだけなんだなと実感しました。
販売フロアーは宝の山。 顧客の意思を可視化せよ！
ビジネス進化論 ～成功するビジネスモデルの法則～
2009/08/11 第 6号 ━━━
サービスの品質を高めて、顧客満足を向上させるためには、サービ
スを提供する現場で一体何が起こっているのかということを把握し、
そこに問題点や課題を見つけて、適切な対策をとることがとても重
要である。
これからご紹介する内外のいくつかの先進小売業では、
独自の工夫や仕掛けで、現場の見える化に成功し、成果をあげて
いる。
◆2009年８月10日付日経MJの一面に、100円ショップを展開する
セリアの記事が掲載されている。 セリアは、神戸市の商業施設・
ハーバーランドを始めとし、約1000店舗を運営する急成長中の
業界の雄である。
◆売上高では、キャンドゥを抜いて業界２位に躍り出て、過去５年
間の売上高の前年度比伸び率では、業界一位の大創やキャンドゥが
横ばいか下落傾向にあるなかで、セリアは、約10％の伸び率を誇っ
ている。
◆セリアが大きく業績を向上させている理由はいくつかあると記事
はレポートする。 ライバル各社が「脱100円」で品ぞろえの幅を
広げる戦略に対して、セリアは、ただ漠然と商品を置いておくので
はなく、商品の見せ方など売り場作りに工夫したり、売れ筋商品だ
けを置くなど品揃えに工夫をして、顧客のニーズに答えようとして
いるという。
◆セリアの分析に入る前に、ここで最近よく耳にする「見える化」
の重要性について触れたいと思う。 企業経営において、一体何を
「見える化」しなければならないのか？
◆企業活動の基本として、「ＰＤＣＡサイクル」という考え方があ
る。 計画（Plan）を立て、実行（Do）し、その結果をチェック
（Check）し、その上で対策（Action）を講じるという一連のサイク
ルのことである。
◆このサイクルを回すためには、チェック（Check）の部分が如何に
適切に出来るかどうかが、その後の対策（Action）を進める上で、
大変重要となってくるのである。 つまり実行（Do）した結果、何
が起こっているのかを発見しなければならない。
◆製造業、サービス業を問わず、特に、現場で何が問題なのかを発
見（見える化）しなければ、適切な対策を講じることは出来ない。
◆業績を伸ばしている企業は、この部分の見える化のために、ある
工夫をして、今まで見えなかったことを見えるようにすることで、
問題を認識し、次の効果的な対策を講じて、売上向上、顧客満足向
上に寄与させていることが多い。
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■■ 顧客が口に出さない隠れた重要情報を見える化せよ！
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◆さて、セリアの場合はどのような方法で、販売フロアーにて顧客
が言わない隠れた重要情報を取得しているのであろうか？ 日経記
事によると、「支持率」という数値を商品ごとにはじき出して活用
することにより、「商品力」を見える化しているのである。
◆「支持率」の算出方法は、各店舗で、POS（販売時点情報管理）デ
ータから得られる単品ごとの販売数を、その日の客数で割って出す。
これで店の規模による販売数量の差を取り除く。 セリアはこの数
字を「支持率」と呼んで、重宝している。
◆この「支持率」は、同様に全店ベースでも算出され、両者の「支
持率」を比較するのである。 元々セリアの商品はすべて100円均一
であるため、価格差による販売力の差はない。 従って、両者を比
較することによって、純粋に商品の「支持率」をベースとした現場
の課題が浮かび上がる。
◆例えば、ある商品で、全店ベースの「支持率」に比べ、個店ベー
スの「支持率」が低いという場合、考えられるのは、その店の商品
の打ち出し方が弱く、販売機会損失を起こしている可能性があると
いう仮説をたてることができる。
◆つまり、ＰＤＣＡサイクルの中の対策(Action)を取るための重要
な情報を得ているのである。
◆今までは、店長が経験と勘を頼りに発注していた品揃えにも変化
をもたらすことになる。 ある学生街立地の店舗では、文房具類を
中心に品揃えをしていたが、その店の「支持率」をよく見ると、キ
ッチン類や陶器などの雑貨の「支持率」が全国平均より高かった。
◆そこを重点的に品揃えを行った結果、この店の売上高は前年比2
6％も伸びたという。 まさに、結果をチェック（Check）し、その
上で商品構成を見直すという対策（Action）を講じるという一連の
サイクルをきちんと回して、成功した事例である。
◆あるいは、若い女性向けの「シュシュ」と呼ばれる髪飾りが、全
店ベースの高い支持率であることを、通常ならそういった情報から
隔絶されている高齢の店長が知って、積極的に発注をかけて売り上
げを伸ばしたという報告もある。
◆海外の事例を見てみよう。 ドイツのメトログループ（METRO
Group）は、2005年に売上高が約600億ユーロ(約10兆円)を達成し、
ドイツを中心に31か国に2400店舗を所有、従業員数は27万人を擁す
る、ドイツ一の、また世界でも売上高で第三位の大手流通小売グル
ープである。
◆このグループには、持株会社であるメトロAGの傘下に、四部門が
あり、ひとつがギャラリア カウホフ（以後カウホフ）という百貨
店部門で、エッセンにある店舗を始めとし主にドイツ国内に141店
舗を所有し運営している。
◆カウホフのエッセンにある百貨店では、RFID（ICタグ）を最大限
活用して、販売フロアーに眠る顧客の情報、特にPOS以前の情報、つ
まり、売れなかった商品の情報を収集している。
◆エッセン駅前にあるカウホフの百貨店の３階メンズフロアー（売
り場面積2000平米）に陳列してある約３万点にのぼるあらゆる商品
（紳士服、紳士用品、小物類など）すべてに世界標準であるEPCグロ
ーバル準拠のUHF帯RFIDタグを貼付し、さらには陳列のために配置さ
れている台や棚、ラック類などの500のすべての什器にも資産管理用
のRFIDタグを貼付して、すべての商品の個品管理をRFIDで行っている。
◆それらの膨大な数の商品に貼付されたRFIDタグは、フロアー一面
に配置しているリーダーによってアンテナ経由常時読み取られてい
るのである。
◆リーダーやアンテナは、棚、試着室、精算用のPOSレジスターの台、
エレベーターやエスカレーターの出入り口、壁、ハンガーをかける
什器や商品陳列台などに取り付けられており、お客様には見えない
ように工夫されて設置されている。
◆この仕掛けによって何が分かるのか？ 売れた商品の情報は
POSデータから分かる。 だが、売れなかった商品はPOSを通過しな
いから、データとして上がってこない。 売れなかったということ
はわかるが、フロアーマネージャや商品開発や仕入れ担当者が一番
知りたいのは、なぜ売れなかったのかということである。
◆商品ひとつひとつのICタグをリーダーが読み取ることによって、
どの商品が何時何分何秒にどこからどこへ移動した、あるいは移動
しなかったという履歴情報を個品単位でしかもリアルタイムに得る
ことが出来るのである。
◆一言で売れなかった商品といっても、ヒストリーがある。 その
ヒストリーが全て分かる。 ある商品は一回も手に取られることが
なかったとすると、製品のデザインそのものが劣っているのか、陳
列方法や棚割りに問題があった可能性がある。
◆ある商品は、何回も手に取られて、試着室で数多く試着されてい
るのに買われていないということがわかると、着心地があるいのか、
サイズのラインアップに問題があるのではないかという仮説がたつ。
◆またある商品は、売れ筋にもかかわらず売れなかったとしよう。
その場合、商品自体は配送センターからバックヤードに入庫してい
るが、バックヤードから素早く販売フロアーに移動されていなかっ
たという履歴がわかると、以下に迅速に販売フロアーに陳列するこ
とができるかが課題として認識される。
◆また、どの陳列棚が一番多くお客様が商品にさわるかなどのデー
タも得ることができ、陳列棚を置く位置も検討することもできる。
◆日本でも同様の取り組みが、アパレル産業協会の取り組みとして、
平成２０年度 経済産業省支援事業「IT投資効率性向上のための共
通基盤開発ププロジェクト」にて実行された。 実施店舗は若者に
人気のFLANDREであった。
◆このように先進的な小売企業は、もの言わぬお客様の声を、新た
な仕掛けを駆使して、見える化することによって、より詳細なデー
タを基に販売戦略を練ることで競争優位性を保ち続けているのであ
る。
参考文献：
「顧客はサービスを買っている」諏訪良武氏著（ダイヤモンド社刊）
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■■ 本日の学び ■■
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サービスは、見えない。 サービスには、カタチがない。 だが、
工夫すれば見ることが出来るのである。 現場で何が起こっている
のか、人間が見ているだけでは、あるいは手作業で集めた情報から
だけでは、今までなかなか本質を掴むことが出来なかった。 今日
では、RFIDやITなどのコンピューター技術を駆使することによって、
現場担当者の経験や勘だけでなく、科学的に顧客動向を分析できて、
迅速かつ的確な対策を講じて、サービス品質を向上させることが出
来る時代が到来しつつある。 われわれ消費者も大いにそのメリ
ットを享受したいものである。
情報ソース：独自取材及び日経MJ 2009.08.10━━
第３回RFIDソリューションEXPO （RIDEX)
２００８年５月１４日（水）から１６日（金）まで、東京ビッグサイトにて、見本市開催大手のリードエグジビジョンが主催する日本で唯一のRFID専門の見本市が開催される。
昨年の第２回の見本市では、国内外実に１３８１社が出展した。
これだけの規模のRFID専門展は、筆者の知る限り世界でもそうは見当たらない。
筆者も出展企業の一員として現場を回ったが、およそRFIDに関するタグやリーダーライターといわれる読み取り装置、ソフトウェア関係などに関する最新情報は、ここをうろうろ歩いているだけで十分得ることができる。
当日の会場は、まるで休日の渋谷表参道かと思うぐらい、大勢のバイヤーと出展者、見学者で大変賑わっていた。
また、期間中、専門セミナーと称して、基調講演と８つのセミナーがあり、国際標準化の動向、製造現場や物流、サプライチェーンにおける実用例の紹介など実践に即した良質な内容のセミナーも楽しめる。
第１回、第２回の専門セミナーには筆者も、企画委員のひとりとして、セミナー内容の企画を担当させていただいた。
昨年の基調講演は、慶應大学の国領教授がRFIDを活用したネットワークに関する講演をされ、また、米国国防総省（DoD)から電子タグ導入責任者であるダン キンボール氏が来日し、米国の軍事物流におけるRFIDの活用に関する講演を行い、好評を得た
RFIDのプロはもちろん、RFIDに少しでも興味のある一般の方にもお勧めの見本市である。
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本ブログでは、RFIDや新規事業開発などにかかわる有益なセミナーや講演情報をトピックスとして皆様に提供していきます。 また、RFIDや新しいビジネスモデルに関するユニークな先進導入事例を解説とともにご紹介しながら、コラムなどを随時更新していきます。
どうぞよろしくお願いいたします。
